“Das Leben ist voller Veränderungen.”
“Vor dem Change ist nach dem Change.”
“Change muss weh tun.”
Kennt ihr solche Sprüche? Habt ihr sie auch schon mehrfach gehört? Nun, prinzipiell steckt da schon Wahrheit drin. Zumindest in einigen. Das Problem ist nur: Bei manch einem hört nach genau so einem Zitat dann auch schon das Wissen über Change-Management auf. Die Folgen: Viele Veränderungen sind tatsächlich schmerzhaft, auch wenn sie es nicht sein müssen, Führungskräfte ärgern sich über unverständlisvolle Mitarbeiter, und der Mitarbeiter fürchtet nach dem letzten Change schon gleich wieder den nächsten, oder gibt ganz auf und sucht sich einen neuen Arbeitgeber.
Muss das so sein? Naja, vermutlich eher nicht. Denn es gibt ja das Change-Management, was helfen kann Veränderungen effektiver zu meistern und am Ende tatsächlich ein effektiveres Team, eine produktivere Abteilung oder ein eine motivierte Firma zu erhalten.
Eines der wichtigsten Elemente im Change-Management ist das Leadership. Denn wen betrifft in der Regel der Change? Richtig, Menschen. Und genau das ist der Fehler, den man immer wieder beobachten kann: Kleine Gruppen fokussieren sich auf die angestrebten Veränderungen, planen alles sorgfältig und scheitern dann schlussendlich beim Ausrollen.
Ein Beispiel: Die Gerüchteküche brodelt schon seit zwei Wochen: Das Upper-Management klügelt wieder an weitreichenden Veränderungen. Und dann, Freitag Abend, 18:35 Uhr passiert es. Eine Mail mit knackiger Überschrift landet im Posteingang. Der Inhalt ist kurz. Drei abgehackte Sätze, dass sich im Anhang die neuen Strukturen der verschiedenen Abteilungen befinden und man sich damit vertraut machen sollen. Weitere Informationen würden folgen. Und im nächsten Teammeeting scrollt der Manager dann teilnahmslos durch vorgegebene Folien und antwortet auf die ersten Nachfrage: “Das weiß ich auch nicht so genau. Aber wir sollen das jetzt leben.”
Ihr haltet so ein Szenario für unwahrscheinlich?
Change-Management ist eine komplexe Angelegenheit. Man kann sich das Leben etwas einfacher machen, wenn man sich ein wenig mit den Mechanismen dahinter beschäftigt und einige wenige Dinge beherzigt. Und genau das wollen wir jetzt punktuell tun. 10 Tipps, die euch helfen können eure Veränderungen etwas effektiver im Unternehmen einzuführen.
Talk, talk, talk
Tipp 1: Kommuniziere – Eigentlich sollte Change-Management Talk-Management heißen. Denn mit das Wichtigste was man tun muss, um eine Veränderung erfolgreich abzuschließen, ist reden – und zwar viel und mit vielen. Das ist anstrengend und kostet Zeit, aber oft scheitern Maßnahmen, weil sie nicht richtig kommuniziert werden. Und das wiederum, kosten dann noch viel mehr Zeit und ist noch viel anstrengender.
Machen wir uns folgendes bewusst: Angestrebte Veränderungen scheitern oft, weil sie nicht von Mitarbeitern getragen, oder sogar durch sie blockiert werden. Aber blockieren Mitarbeiter, weil sie gemein und bösartig sind und vom Grunde auf sich nur haben einstellen lassen, um der Firma zu schaden? Wohl eher nicht. Ein häufiger Grund warum Menschen zögerlich oder verteidigend reagieren ist Angst. Angst ihren Job zu verlieren. Angst, dass hinter der schwammig angekündigten Veränderung noch etwas anderes steckt. Angst davor, plötzlich mit fremden Kollegen arbeiten zu müssen, die sie vielleicht nicht leiden können. Angst den Spaß an der Arbeit zu verlieren. Und, und, und. Genau dieser Angst kann vernünftige Kommunikation entgegentreten.
Binde die Leute früh mit ein
Tipp 2: Binde die Mitarbeiter früh mit ein – Und damit solltet ihr so zeitig wie möglich beginnen. Ich erinnere mich an ein Projekt bei dem es darum ging in einer ganzen Abteilung den genutzten Frontend-Stack zu hinterfragen. Bis Dato bestand dieser aus unterschiedlichen Technologien in den verschiedenen Teams. Nichts einheitlich. Jeder bastelte an dem, was er am liebsten hatte. Es war klar, das musste sich ändern.
Anstatt in einer kleinen Gruppe über die Lösung für die Abteilung zu beratschlagen und dann eine Entscheidung zu verkünden, fingen wir als erstes an in größeren Runden mitzuteilen, dass wir für die momentane Situation Optimierungspotential sehen und eine Veränderung planen. Und das Ganze, bevor wir überhaupt eine konkrete Tendenz für eine Technologie hatten. Wir erklärten, wo wir Probleme sehen und wie die globale Vision zur Lösung aussähe. Und was passierte? Die Mitarbeiter machten sich plötzlich Gedanken über mögliche Technologien.
Kurze Zeit später hatten wir uns auf drei Favoriten geeinigt. Es war Zeit sich in kleiner Runde zusammenzusetzen, einen zu wählen und den Rest der Abteilung über die Entscheidung in Kenntnis zu setzen? Richtig? Nicht so schnell…
Wir kommunizierten, dass wir nun eine Auswahl treffen mussten, luden alle Mitarbeiter ein uns bei Interesse zu unterstützen, erstellten zusammen eine Entscheidungsmatrix und vergaben an einzelne Gruppen die Aufgabe die Matrix für die jeweiligen Technologie mit Leben zu füllen. Danach setzten wir uns in großer Runde zusammen und trafen auf Basis der Gruppenergebnisse und der Diskussion die Entscheidung für einen potentiellen Kandidaten. Um ganz sicher zu gehen planten wir noch eine 4-wöchige Prototypen-Phase ein, in der drei ausgewählte Teams die neue Technologie ausprobieren sollten. Schließlich sollte sie uns Abteilungsweit für die nächsten Jahre begleiten.
Und dann passierte etwas. Nicht nur die drei ausgewählten Teams experimentieren. Nein, alle anderen Teams fingen ebenfalls mit eigenen Versuchen an. Kurze Zeit später stand der Gewinner dann fest und wir konnten die Ergebnisse kommunizieren. Sprich, wir verkündeten den anstehenden Change, und dass wir auf eine einheitliche Technologie wechseln würden.
Der ganze Prozess hatte knappe drei Monate gedauert, aber an diesem Zeitpunkt brauchten wir niemanden mehr “abholen”. Die Gründe für den Change, der Nutzen, die Details – alles war schon klar, denn wir hatten mit dem Change-Management bereits vor der Verkündung der Veränderung angefangen. Durch das frühe Einbinden derer, die von der Migration betroffen waren, konnten wir sicherstellen, dass etwaige Unsicherheit schon im Vorfeld geklärt wurden. Und noch einen Vorteil hatte dieses Vorgehen. Die Betroffenen konnten aktiv an der Veränderung mitarbeiten und ihr Bedenken, Befürchtungen und Anregungen bereits im Prozesse äußern. Das hat maßgeblich die Entscheidung beeinflusst. Hätten wir das nicht getan und nur in kleiner Runde entschieden, wäre es durchaus möglich gewesen eine (rückblickend) schlechtere Entscheidung zu treffen.
Wo sind die Influencer?
Tipp 3: Nutze die Influencer – Nun skaliert dieser Ansatz natürlich nur bedingt. Ab einer gewissen Anzahl betroffener Mitarbeitern lässt sich der direkte Kontakt nicht mehr ohne weiteres herstellen. Trotzdem funktioniert der Grundgedanke des (rechtzeitigen) Involvierens auch bei größeren Abteilungen. Es gibt nämlich immer Mitarbeiter, deren Meinung einen großen Einfluss auf andere haben – die Influencer. Statt jeden direkt zu involvieren, kann man gezielt Mitarbeiter einladen, die einen starken Einfluss haben. Bindet man sie rechtzeitig ein, können sie helfen die Ideen in die Firma zu tragen und dadurch die Beteiligung zu erhöhen. Klassischerweise können Leads Ideen schon mit ihren Team besprechen und wertvollen Input zurückspielen. Aber man sollte sich dabei nicht nur auf das Management beschränken, sondern in Betracht ziehen Mitarbeiter von allen Ebene mit einzubeziehen.
“Also nein. Das geht so gar nicht!”
Tipp 4: Finde die Skeptischer – Egal, ob man sich dafür entscheidet vorzeitig möglichst viele Mitarbeiter zu involvieren oder erst nach der Verkündung des Changes anfängt in die Flächenkommunikation zu gehen, es ist zusätzlich wichtig zu wissen, wem besondere Beachtung geschenkt werden sollte, möchte man die Veränderung möglichst ohne große Reibereien durchführen. Denn Menschen gehen unterschiedlich mit sich anbahnenden Veränderungen um. Je nach ihrer Persönlichkeit, kulturellem Hintergrund, aktueller Lebenssituation oder persönlichen Zielen, können sie unterschiedlich (und auch unterschiedlich stark) reagieren.
Betrachtet man die Reaktionen auf Veränderungen kann man in der Regel drei Gruppen erkennen – Die, die für den Change sind, bzw. ihn mittragen (Befürworter). Die, die der Veränderung skeptisch gegenüber stehen (Skeptiker). Und die, die ihn ablehnen (Verweigerer).
Wer längere Zeit in Unternehmen arbeitet wird bereits festgestellt haben, dass die MItarbeiter, die jubelnd und euphorisch durch die Gänge rennen, wenn sich der nächste Change abzeichnet, eher zur Minderheit gehören. Ebenso ist die Anzahl derer, die sich sträuben und sich aktiv oder passiv dagegen wehren in einer (gesunden) FIrma auch nicht sehr groß. Die meisten Mitarbeiter stehen Veränderungen naturgemäß skeptisch gegenüber, denn sie sind oft mit Unsicherheiten und Fragen verbunden. Denn ein Job füllt nun einmal einen großen Teil des Lebens aus. Und größere Veränderungen haben somit nicht nur einen organisatorischen oder strukturellen Gedanken, sie haben auch einen direkten Einfluss auf das Leben von Menschen. Dieser Einfluss kann je nach Veränderungen unterschiedlich stark wahrgenommen werden. Das kann bis zu existenzbedrohenden Gedanken gehen.
Deswegen ist man gut beraten in seiner Gruppe von “Influencern” auch einen guten Anteil von Skeptikern vertreten zu haben. Hier hat man die Chance etwaige Zweifel oder Missverständnisse schon im Vorfeld anzugehen bzw. auszuräumen. Und ein Skeptiker, der überzeugt werden konnte bzw. den Kern der Problemlösung besser verstanden hat, kann einfacher andere Skeptiker überzeugen und somit die Skepsis reduzieren.
Mecker, mecker, mecker
Tipp 5: Finde die, die meckern – Und ich würde noch einen Schritt weiter gehen und mich mit denen beschäftigen, die meckern. Leider passiert es allzu oft, dass diese Mitarbeiter als Negative-Influencer abgestempelt werden. Da wird dann mit Begriffen wie “unkooperativ”, “verbohrt” oder “toxisch” gearbeitet, um dem Mitarbeiter zu beschreiben. Und ganz ohne Frage, es gibt toxische MItarbeiter und ganz klare Schritte, die man in diesem Fall ausführen sollte. Aber nicht jeder der “meckert” ist toxisch. Und nicht jeder, der negativ eingestellt ist, war das schon immer.
Bevor wir anfangen jeden Meckerer als “Negative-Influencer” abzustempeln, verdeutlichen wir uns doch erst einmal Folgendes: In der IT-Industrie ist es (zur Zeit) nicht übermäßig kompliziert einen neuen Job zu finden, selbst wenn man nicht “Rockstar” auf die Stirn tätowiert hat. Warum sollten also Mitarbeiter die frustriert sind und sich ständig aufregen bei einem Arbeitgeber bleiben, bei dem sie täglich schlechte Laune haben?
Es gibt verschiedenste Antworten auf diese Frage, doch häufig lässt sich diese finden: Sie sind loyal.
Sie haben sich mit der Firma, dem Produkt, dem Mindset, dem Branding oder der Kultur identifiziert. Oft sind sie lange in der Firma und/oder hatten sogar den Ruf Macher, Key-Player oder Treiber zu sein. Meist gibt es Auslöser (auf die an dieser Stelle tiefer einzugehen den Rahmen dieses Artikels sprengen würde), die ihre Motivation geändert haben. Aber das heißt nicht, dass es nicht auch einen Weg zurück gibt.
Durch ihre starke Identität und Loyalität können wie eine wahre Goldgrube für deinen Change sein. Kannst du sie für dich gewinnen, wirst du oft hohe Leidenschaft und Unterstützung erfahren. Und oft reicht es dazu aus, sie einfach zeitig in den Change zu involvieren.
Denn diese speziellen “Negative-Influencer” sind keine Totalverweigerer, sondern nur starke Skeptiker, die mit etwas Aufwand in “Positive-Influencer” verwandelt werden können.
Dies kann man übrigens besonders gut beobachten, wenn es nach einer Akquisition einer Firma um die Integration in das Käuferunternehmen geht. Oder generell: Wenn starke Kulturwandel im Spiel sind. Oft prallen hier Welten aufeinander, und es kann das Gefühl entstehen, dass einem etwas weggenommen werden soll, anstatt, dass der Wandel als Chance für Weiterentwicklung gesehen wird. Besonders hier lohnt es sich genau auf die Emotionen und Verhaltensweise und deren Hintergründe zu schauen.
Ich möchte an dieser Stelle natürlich nicht den schädlichen Einfluss wahrer “Negative-Influencer” kleinreden. Das ist ein Thema mit dem man sich intensiv auseinandersetzen sollte. Aber “My way or the Highway”-Manager gibt es da draußen schon genug. Und bevor ihr mitten in einer Change Situation anfangt Mitarbeiter zu stigmatisieren und ggf. nachbesetzen zu müssen, kann es sich lohnen noch einmal genau einen Blick auf die Situation zu werfen.
Nicht zu viel und nicht zu wenig
Tipp 6: Vermeide Über- und Unterkommunikation – Egal wann wir anfangen zu kommunizieren, wir sollten es häufig tun. Unterkommunikation ist ein weiteres verbreitetes Problem bei der Einführung von Veränderungen. Kommen zu wenige Informationen bei den Mitarbeitern an, erhöht das die Chance, dass hinter den spärlichen Informationen vielleicht noch ein größerer Change vermutet werden könnte – Unsicherheit und Angst können entstehen. Und genau das gilt es zu vermeiden. Also teilt alle Informationen häufig, auch wenn ihr das Thema wiederholt.
Allerdings kann Überkommunikation auch problematisch sein. Zuviel des Guten kann dazu führen, dass eure Mitarbeiter vom Change genervt sind und ihm nicht mehr offen, oder sogar ablehnend gegenüber stehen. Zusätzlich ist nicht jeder zu jedem Zeitpunkt offen für Information.
Um genau dies zu vermeiden, solltet ihr darauf achten, dass ihr Kommunikationswege nutzt, die es den Mitarbeitern ermöglichen zu entscheiden, ob und wann sie die Information konsumieren möchten. Neben E-mails und Dokumenten kann es auch hilfreich sein All-Hands und Meetings aufzuzeichnen, damit sie später angesehen werden können.
Keep it simple, Spongebob!
Tipp 7: Kommuniziere mit einfachen, klaren Worten – Eure Firma besteht aus vielen unterschiedlichen Persönlichkeiten. Jeder ist auf seine spezielle Weise anders. Und genauso wie jeder Mensch unterschiedlich ist, werden auch Informationen unterschiedlich aufgenommen und verstanden. In international aufgestellten Unternehmungen, können zusätzlich interkulturelle Missverständnisse, bzw. Informationsverluste durch das Nutzen einer einzigen gemeinsamen Sprache mit hinzukommen. Aus diesem Grund ist es empfehlenswert den Change in einfachen und klaren Worten zu kommunizieren, um mögliche Missverständnisse zu vermeiden. Es gibt Menschen, die neigen dazu die Neuerungen in blumigen Worten auskleiden in dem Denken, dass es dann professionell und durchdacht klingt.
Versucht lieber Klarheit durch Einfachheit zu erzeugen und haltet eure Texte kurz. Keiner möchte Romane in Emails lesen. Und zu lange Nachrichten halten eure Mitarbeiter davon ab andere Dinge zu tun. Wenn ihr dann doch einmal längere Mails verfassen müsste, weil euch bestimmte Kontexte wichtig sind, dann nutzt zumindest das klassische TL;DR oder ein “Long Story Short” am Anfang der Mail, um den Inhalt zusammenzufassen. Dadurch kann der Mitarbeiter selbst entscheiden ob der den Inhalt jetzt, oder später konsumieren möchte. Und ganz nebenbei trainiert ihr euch durch das Schreiben der Zusammenfassung darauf das Wichtigste kurz und knapp zusammenzufassen.
Es war nicht alles schlecht
Tipp 8: Verstehe, was Veränderungen auslösen kann – Was passiert wenn einem erzählt wird, dass ab jetzt alles besser wird? Richtig, man denkt, dass früher alles schlecht war.
Das Problem, wenn man auf diese Weise einen Change ankündigt? Die Mitarbeiter waren in der Regel Teil der vorherigen Lösung. Sie haben womöglich mehrere Jahre in diesem Setup gearbeitet, ihre Lebenszeit investiert. Und genau diese Mitarbeiter können das Gefühl bekommen, dass sie verantwortlich für das “Schlechte” sind, was jetzt abgeschafft werden muss. Negative Stimmung, Verunsicherung und eine Grundablehnung gegen die Veränderung sind vorprogrammiert.
Der Anfang von etwas Neuem ist immer auch das Ende von etwas Alten. Und dieses Alte solltet ihr würdigen. Dann es ist mit Sicherheit nicht immer alles schlecht gewesen, was verändert werden muss. Bedenkt also, wenn ihr Changes ankündigt, dass darin die Errungenschaften der Vergangenheit auch entsprechende Aufmerksamkeit finden.
Ein weiterer beliebter Fehler ist, nur von den Vorteilen des neuen Setups zu reden. Auch das kann Misstrauen erzeugen, denn keine Lösung ist perfekt. Und eigentlich ist auch jedem klar, dass was gerade als das Ultimum angepriesen wird, in zwei bis drei Jahren durch etwas anderes ersetzt wird.
Deswegen solltet ihr darauf achten, dass ihr nicht nur die Vorteile der neuen Lösung anpreist, sondern auch erklären, welche Nachteile es gibt und warum ihr es trotzdem für sinnvoll haltet diese in Kauf zu nehmen. Das schafft Vertrauen und vermeidet ganz nebenbei, dass nach Schwachstellen gesucht wird, die als Angriffspunkt genutzt werden können. Geht ihr offen mit den Nachteilen um, steigert ihr die Akzeptanz und nehmt möglichen Diskussionen über die Nachteile von vornherein den Wind aus den Segeln.
Ein guter Aufbau für die Kommunikation ist:
- Würdige die Vorteile, die die aktuelle Lösung hat. Gehe vielleicht noch einmal darauf ein, warum man sich seinerzeit dafür entschieden hat.
- Zeige auf, was die Nachteile unter aktuellen Gesichtspunkten sind, und warum eine Veränderung nötig ist.
- Zeige die Vorteile der neuen Lösung auf und wie sie die aktuellen Probleme beheben kann.
- Zeige aber auch, welche Nachteile analysiert wurden und warum man sich trotzdem für diese neue Lösung entschieden hat.
Let’s change
Tipp 9: Veränderung braucht Zeit – Jetzt, wo wir ein paar Trick kennengelernt haben, können wir so richtig loslegen. DIe Initiative “Was ich schon immer mal ändern wollte und mich nie getraut habe umzusetzen” kann starten.
Aber Vorsicht! Veränderungen machen etwas mit Menschen. Sie können Unsicherheiten erzeugen, und es wird oft eine Zeit benötigt, um sich an die neue Situation zu gewöhnen. Zu häufige Änderungen hintereinander können dazu führen, dass sich deine Mitarbeiter in einem andauernden Zustand der Unsicherheit und Gewöhnung befinden. Die Erfolge die durch einen Change erwartet werden, können durch den nächsten negativ beeinflusst werden, wenn er zu früh erfolgt. Also warte ein wenig, bis sich die Änderungen gesetzt haben, bevor du mit den nächsten anfängst.
Außerdem wird dein Team oder deine Abteilung in der Regel Zeit brauchen sich an den Change zu gewöhnen. Oft braucht das, was auf dem Papier so einfach aussieht, in der Praxis etwas, um sich zu etablieren. Es kann durchaus sein, dass die Produktivität in dieser Phase etwas einbricht, bevor sie dann besser wird. Plane das mit ein!
Und noch ein Hinweis zum Thema “Zeit geben”. Oft beginnen Änderungen bei einer oder wenigen Personen. Bis die Idee gereift und “unten” angekommen ist, vergeht eine Weile. Das, was auf höherer Ebene schon hinlänglich durchdiskutiert wurde, ist für viele Mitarbeiter total neu. Sie brauchen Zeit, um sich mit dem Thema zu befassen. Diese Zeit solltet ihr ihnen geben und nicht sofort erwarten, das was bei euch in mehreren Wochen im Kopf gereift ist, in wenigen Tagen verstanden und umgesetzt wird.
Das kann man auch im Kleinen beobachten, wenn man “nur” ein Engineering Team führt. Als Lead wirst du in der Regel oft und viel darüber grübeln, wie du Sachen verändern kannst. Du wirst Gespräche mit anderen führen oder dich coachen lassen, um dir die Meinung über ein Thema zu bilden. Bis diese Gedanken (z.B. in Form eines Changes) bei deinem Team ankommen, vergeht in der Regel eine Weile. Denke dann immer daran, dass du einen zeitlichen Vorsprung vor deinem Team hast. Schließlich hast du dich schon Tage oder Wochen mit dem Thema beschäftigt. Gib ihnen die nötige Zeit mit deine Überlegungen gleich zu ziehen.
Und was wenn der Change vorbei ist?
Tipp 10: Mache transparent, ob der Change erfolgreich war – Nach dem Change ist vor dem Change, richtig? Naja, ein wenig fehlt noch. Wenn die harte Arbeit des Changes getan ist, die Prozesse etabliert sind und die Änderungen sich tatsächlich als richtig erwiesen haben: Dann rede darüber! Zeige auf, wie die Situation vor dem Change war und was sich verbessert hat. Die Unsicherheiten und Befürchtungen bei der Einführung werden dann relativiert, wenn die Mitarbeiter sehen, dass es sich gelohnt hat. Sie werden dir bei dem nächsten Change mehr vertrauen, und die Einführung wird einfacher sein.
Uns wenn es tatsächlich einmal vorkommen sollte, dass die Veränderungen, die du geplant hast, nicht zum gewünschten Erfolg geführt haben, sei ebenfalls transparent und offen dafür die Fehlentscheidung einzugestehen. Denn vor dem Change ist nach dem Change. Und sometimes you win, sometimes you learn.
Und zum Schluss
Ihr werdet es wahrscheinlich erkannt haben. Change Management sollte eigentlich Change Leadership heißen, denn die Betroffen bei einem Change sind Menschen und die gilt es abzuholen. Insofern werdet ihr beim Change-Management automatisch in die richtige Richtung gehen, wenn ihr euch auf eure Leadership-Fähigkeiten verlasst und auf eure Mitarbeiter konzentriert.
In diesem Sinne: Lasst uns etwas verändern!
